El arte de la guerra según Nintendo

Debido a su mala situación financiera, Nintendo ha recibido cientos de consejos no solicitados por parte de periodistas con ideas para "salvar la compañía", aunque bien podrían llamarse "ideas para destruir Nintendo", por ejemplo convertirse en third-party de Sony y Microsoft, sacar Mario en smartphones y demás disparates. Lo que un periodista serio debería hacer en esas circunstancias es esperar, analizar con cuidado la situación y después publicar un comentario útil, a fin de evitar crear información chatarra mediante propuestas trilladas. Por otro lado, lo interesante del Informe de Resultados Financieros y de Políticas de Administración Corporativa de Nintendo es que adopta una estrategia no convencional, y consideramos que explicarla en los verdaderos términos de la teoría de negocios es nuestro deber. Este comentario puede dividirse en 2 partes: las directrices esenciales para comprender el lugar de Nintendo en el mercado y la exposición de lo que se ha llamado "El arte de la guerra de mercados", el abanico estratégico que competidores convencionales y no convencionales ocupan en el proceso de la competencia.

Los conceptos básicos

Nintendo no se define como una compañía de software, sino de hardware integrado con software. Esencialmente, el modelo de consolas de Microsoft y Sony ofrece una especie de PC dedicada, pero de menor potencia a un precio accesible; Nintendo, más inspirado por sus raíces arcade y de fabricante de juguetes, busca integrar hardware y software para crear valor diferenciado para el consumidor. En su informe, Satoru Iwata dejó en claro que el hardware es clave en el modelo de la empresa, y la innovación viene del hardware tanto o más que del software. De ahí que el núcleo de negocios sea crear "plataformas dedicadas que integren hardware y software"; esto no cambiará en el futuro previsible y es un sinsentido exigir que se convierta en fabricante exclusivo de software como Capcom o Square Enix.

El segundo punto que señala el informe es que la misión de Nintendo no es competir por mercados existentes, sino expandir el gaming, estrategia llamada Océano Azul. Al respecto, Iwata explicó: "Desde nuestra perspectiva de largo plazo no creemos que seguir tendencias en boga lleve a un desenlace positivo. En lugar de ello, tenemos que dedicar nuestros mayores esfuerzos a buscar un Océano Azul sin rivales y crear un nuevo mercado con ofertas innovadoras". Océano Azul es un concepto desarrollado en la Escuela de Negocios de Harvard por teóricos como W. Chan Kim, Renée Mauborgne y Clayton M. Christensen, en el que la clave es alejarse de la competencia convencional de saturación de mercados, los llamados Océanos Rojos (por su semejanza con una piscina de tiburones). En esencia, se trata de crear nuevos mercados en lugar de competir por la demanda existente, mediante la creación de nuevos contextos y valores de uso, y a esto se le llama "Innovación de Valor". Un ejemplo clásico es el Wii, pues mediante un novedoso control la compañía pudo ocupar un espacio de mercado completamente nuevo que le permitió vencer a la competencia, estancada en cortejar al mercado con inversiones estratosféricas y una guerra de desgaste.

La realidad es que el actual jugador de consola promedio es simplemente un "gamer de PC subsidiado", el lumpenproletariat del mercado. Tanto Sony como Microsoft pueden darse el lujo de canalizar enormes cantidades de recursos de divisiones exitosas y lucrativas al caro sector del gaming con el fin de no permitir la expansión del enemigo. Según explica el comentarista financiero Malstrom, "Sony no es una compañía de juegos: no es una compañía de hardware y software integrados. Kutaragi no hizo el PlayStation sólo para jugar juegos. Su misión era crear una computadora para la sala de estar que eventualmente haría una disrupción contra los sistemas de Microsoft por medio de la puerta trasera del gaming. No era un ataque a los videojuegos, sino al entretenimiento en computadoras. Microsoft detectó esta amenaza e implementó una estrategia defensiva, que es la franquicia Xbox en su integridad. Para detener la amenaza de PlayStation, que implementó API abiertas para los programadores, Xbox competiría con Sony en el campo de batalla del gaming. En otras palabras, Xbox es un soborno para que los desarrolladores no utilicen API abiertas. Microsoft no considera a Nintendo una amenaza. Nintendo no tiene deseo alguno de competir en el mercado de PC: hace todo lo posible para diferenciarse de él".

¿Por qué creen, por ejemplo, que Microsoft está obsesionado con interfaces, televisión y cámaras espía? Porque para ellos no se trata de la batalla del gaming, sino "la batalla por la sala de estar", como lo rezaba el mantra de la compañía justo antes de la llegada del Xbox. De ahí que no importe en lo absoluto que Xbox One pierda. En términos de mercados, Xbox sólo es una cuña en el territorio que ocupó Sony. Curiosamente, hoy Microsoft tiene una posición fuerte, no gracias a su hardware, que por ahora se perfila como el segundo lugar, ni por su software, que es esencialmente derivativo en términos de diseño, sino por la fortaleza de sus otras divisiones en un contexto macroeconómico de desgaste.

Aquellos que desean que Nintendo lance una plataforma de avanzada (como los insensatos rumores emergidos recientemente) en realidad desean que la compañía siga el camino de SEGA: desaparecer a causa de querer competir en los mismos términos que los grandes conglomerados. Como contraparte, Iwata propuso durante su conferencia, adoptar la estrategia de "salto de rana", táctica proveniente del llamado "arte de la guerra de mercados". A continuación, explicaremos el concepto y daremos ejemplos de las tácticas que lo componen.

El arte de la guerra corporativa: las estrategias

El problema de comentaristas como Michael Pachter es que manejan el análisis de mercados convencional, en el que es obvio que Nintendo, un competidor sin los recursos financieros de Microsoft y Sony, debería simplemente renunciar al mercado de consolas y ponerse en línea con la industria. Sin embargo, ni las estrategias ni el lugar de Nintendo pertenecen al proceso convencional de competencia: se trata de una guerra asimétrica. Según Iwata, "Nintendo no es una compañía de vastos recursos, pues sólo tenemos 5000 empleados consolidados. No podemos tener una presencia más fuerte imitando a otros y compitiendo en términos de tamaño."

¿De dónde sacar las estrategias para una competencia tan descarnada como la del mundo contemporáneo? Desde los 80, los escritores y analistas de finanzas han recurrido a los clásicos militares de todos los tiempos para proponer estrategias de mercado. Existen 3 libros que son su canon: El Arte de la Guerra, de Sun Tzu, Acerca de la Guerra de Clausewitz, y El libro rojo, de Mao Tsé Tung. De Sun Tzu aprendieron todos los aspectos tácticos de la milicia y sus prescripciones. De Clausewitz, la naturaleza dinámica de la guerra: la táctica no proviene de las reglas de compromiso, sino de la adaptación a lo que él llamaba "fricción", los eventos minuto a minuto. De Mao Tsé Tung retomaron los principios de la guerra de guerrillas.

Las estrategias de guerra de mercados se dividen en ofensa, que se dedica a conquistar ventajas competitivas, y defensa, donde se resguardan y preservan dichas ventajas. Las ventajas competitivas son atributos o características que permiten vencer al enemigo, como acceso a tecnologías y recursos exclusivos, capacidad de producir a bajo costo, organización más eficiente, etc. Dentro de las tácticas específicas se encuentran los acercamientos directos e indirectos.

Acercamientos directos

• Ataque frontal: confrontación directa altamente agresiva. Es sumamente costosa y riesgosa, sólo apta para un participante con enormes recursos: se calcula que se necesitan, al menos, 3 veces más recursos y personal que un enemigo con buena posición para vencerlo. Se requiere un mercado homogéneo y un consumidor con poco grado de fidelidad. La mayoría de los ejemplos son fracasos, uno muy importante fue el ataque frontal de Xerox y General Electric contra IBA en los 70.

• Contención: pretende asegurar posiciones defensivas para esperar la descomposición interna del enemigo. Es la que actualmente utilizan Microsoft y Sony en su "guerra fría".

• Estrategia envolvente: implica rodear al enemigo para usurpar lentamente su cuota de mercado. Involucra la coordinación en diferentes segmentos, una organización descentralizada y muchos recursos.

Acercamientos indirectos

La estrategia de Nintendo pertenece a la rama de acercamientos indirectos. El fin de un acercamiento indirecto es rodear los puntos de mayor resistencia y concentrarse en mercados con fuertes oportunidades. Un ejemplo es la industria de automóviles japoneses, que evitó confrontar los modelos de gran formato estadounidense y se concentró en los pequeños vehículos. Iwata adopta, en esta ocasión, la llamada "Salto de rana". Implica pasar por encima de la competencia hacia regiones no ocupadas por ella para incrementar la base de mercado. Tiene 3 formas: diversificar la oferta a productos no relacionados, expandirse a nuevas ubicaciones geográficas y suplantar productos existentes mediante nuevas tecnologías.

En el caso de Nintendo, los mercados a evadir son los móviles y la tecnología portable de Google/Apple para crear una plataforma integrada de hardware y software no portable. Esto se conoce como la plataforma QOL de calidad de vida, pensada principalmente para el contexto de usuarios preocupados por su salud, de altos ingresos y en la población cada vez con más edad de Japón. Por el momento se desconocen las características de dicha plataforma, pero la esencia será ocupar un mercado distinto al de los smartphones y los móviles. Por otra parte, la expansión a mercados emergentes forma parte innegable de la planeación de diversificación que la estrategia de salto implica.

Otra táctica adoptada por Nintendo es la de enriquecer la innovación que prometía el GamePad de Wii U, olvidada en los títulos populares de la plataforma. Esto podría significar el regreso del gameplay asimétrico y, según Iwata, Miyamoto mismo estará a cargo de dichos desarrollos. El problema del Wii U es que podría ser demasiado tarde para cambiar la reputación de mercado del dispositivo, pero resulta desconcertante que la empresa haya abandonado la innovación en modos de juego vía GamePad, como originalmente se planteó.

La última estrategia, no abordada directamente en la conferencia, es la compra masiva de acciones internas con el fin de convertir a la compañía de capital abierto a una de capital cerrado, es decir, retirarse de la especulación en la bolsa. Dicho movimiento aportaría estabilidad y retiraría los vaivenes de inversionistas que deseen ganancias a corto plazo mediante la estrategia móvil, pero también podría implicar cierto estancamiento y riesgo al no poder vender acciones.

Los acercamientos indirectos y la estrategia de salto en particular, son muy difíciles de implementar correctamente en la guerra de mercados. El competidor requiere conocimientos particulares y poco fáciles de imitar, capacidad creativa y de ingeniería para ofrecer una oferta tecnológica atractiva. Se trata de un cambio de juego sumamente complicado. La diferencia esencial entre Nintendo y su competencia podría caracterizarse como el contraste entre el ajedrez y el go: "El go no es un equivalente del ajedrez. En el ajedrez hay que matar para ganar, mientras que uno de los aspectos más bellos del go es que para ganar es necesario dejar vivir al adversario. La muerte y la vida no son más que la consecuencia de una construcción bien o mal hecha. Lo que importa es saber construir" (Muriel Barbery, L´Élégance du herisson).