La guerra de consolas: un conflicto inútil

La competencia es una realidad en toda economía de mercado contemporánea. Es del conocimiento común que dicha dinámica trae beneficios a los consumidores: abarata los costos, diversifica la oferta y estimula la mejora constante de los productos. Sin embargo, la competencia es también contradictoria y paradójica, ya que si bien estimula el avance y la diversidad, también puede provocar estancamiento cuando la oferta sobrepasa la demanda existente, los mercados se saturan y los productos de las compañías son cada vez más parecidos. El resultado es que competidores casi idénticos se disputan un mercado con bajos márgenes de ganancia mediante una guerra de desgaste caracterizada por inversiones muy altas, poca innovación y devaluación acelerada del valor de los productos. Nuestro argumento es que dicho proceso es justamente el que experimenta la industria de videojuegos, en particular las consolas next-gen, que después de haber buscado diferenciarse desesperadamente con gráficos, servicios y exclusivas, terminaron por ofrecer un panorama prácticamente idéntico en el que sólo difieren en un factor económicamente decisivo: el precio.

Un ejemplo de un elemento diferenciador altamente redituable en el mercado de videojuegos fueron los formatos ópticos. Como saben, durante la guerra entre PlayStation y Nintendo 64 el factor decisivo fue la inclusión de un formato óptico en las consolas de Sony, que en esa época eran productos altamente deseados ya que ofrecían un incremento sustancial en el almacenamiento de contenido. Dicho proceso se extendió durante la generación siguiente, en el que el lector de DVD que ofrecía el PS2 catapultó esa consola a alturas estratosféricas: al ser el lector más barato del mercado una buena parte de sus consumidores compró la plataforma para ver películas. Sin embargo, a finales de dicha generación los formatos ópticos se habían convertido en bienes sin ventaja competitiva, y la introducción del Blu-ray no cambió las ventas de PS3, además de que dichos formatos estaban amenazados por la distribución digital. En este sentido, incluir un formato óptico nunca más será un elemento diferenciador, pues ahora es una opción más de almacenamiento, sin influencia decisiva en el mercado.

Por el ejemplo anterior, podemos ver cómo los competidores en un mercado necesitan ofrecer un valor distinto, ya sea mediante un nuevo contexto de uso para los productos o con una mejora esencial en ellos. Así, existen productos, llamados commodities, materias primas cuya oferta y demanda forman un mercado universal e integrado sin importar quién las produzca, por ejemplo el cobre, el petróleo, el oro, el arroz o el trigo. En el otro extremo se encuentran los productos sumamente diferenciados y deseables porque involucran una elaboración compleja y son percibidos como únicos gracias la marca, la interfaz o la percepción de su calidad, por ejemplo el más reciente gadget o un tratamiento médico para una enfermedad hasta el momento intratable. Sin embargo, con el paso del tiempo, la competencia entre proveedores conduce a que muchas empresas puedan producir lo que antes era exclusivo y así, sacar a la venta, por ejemplo, un medicamento genérico o una alternativa barata al último gadget; esto se llama "commoditification": el producto altamente diferenciado se convierte en una alternativa más. Cuando muchos competidores ofrecen productos de calidad semejante y el mercado se satura, los márgenes de ganancia descienden y la competencia es cada vez más encarnizada y sangrienta hasta que el único factor que distinga a los participantes será el precio. Esto devalúa los productos, estanca los mercados y la transformación de los productos en commodities se completa

Desde sus inicios, los videojuegos han sido una síntesis de elementos que permitieron la innovación y la diferenciación, pero con el tiempo dichos elementos dejaron de ser económicamente importantes. ¿Por qué era mágica la música de videojuegos durante la generación de 8 y 16 bits? En los tiempos del arcade primitivo, los juegos tenían efectos de sonido pero no música de fondo: Pac-Man, Space Invaders, Tempest o Centipede son clásicos sin música. Más adelante, este elemento se convirtió en un factor de diferenciación muy importante y las compañías gastaban en chips dedicados para ella. Ciertos títulos definieron su identidad por la música, como Mega Man, llamado Rock Man en Japón. En el caso de la PC, títulos como Wing Commander, fueron grandes factores en la difusión de las tarjetas Sound Blaster e incluso vendieron expansiones de sonido y música exclusivamente. Cuando el CD llegó, la música se había convertido en un factor indispensable, pero no definitorio del producto, común y fácilmente replicable.

Otro ejemplo, en cierto modo polémico, son las gráficas, por ser un elemento diferenciador altamente cotizado, aunque cada vez menos. Estas influyen en el mercado en el momento en el que un salto de calidad muy apreciable atrae poderosamente al consumidor. Por ejemplo, en los 90, durante la guerra de consolas entre SEGA y Nintendo, Genesis llegó a arrebatar temporalmente el mercado norteamericano a SNES, pero Donkey Kong Country, el primer título en incorporar la tecnología Silicon Graphics (en aquellos momentos poco difundida) cambió la balanza a favor de Nintendo. En la curva de evolución desde el 3D temprano hasta la alta definición vimos mejoras sustanciales y aceleradas en gráficas, pero en la generación ni siquiera las gráficas HD de PS3 y Xbox 360 fueron suficientes para ganar la carrera al Wii . La mejora gráfica de las consolas Next-Gen es aún menor; estamos en un punto en que las diferencias entre plataformas son prácticamente marginales y los costos son excesivamente elevados para constituir una distinción apreciable. Esto es porque las tarjetas gráficas han acelerado su transformación en bienes de mercado común.

En los tiempos de Silicon Graphics y otras Workstations pocas compañías podían invertir en incluir esa tecnología a una consola dedicada; hoy, la integración de las consolas con el mercado de tarjetas de video de PC implica que las gráficas a las que tienen acceso los consumidores del mercado de computadoras son potencialmente mejores que las de las consolas actuales. Además, la competencia ha forzado a que la diferencia de poder entre las 2 máquinas sea estrecha. Es cierto que la memoria GDDR5 de PS4 tiene una mejor integración con el GPU que la DDR3 de Xbox One, pero el resultado (por el momento) es prácticamente idéntico: la generalización del estándar 1080p 60fps todavía está por alcanzarse. En resumen, las gráficas también se han convertido en commodities.

Por supuesto, el elemento diferenciador número 1 entre plataformas son los juegos, pero de nuevo, la competencia encarnizada trae consigo la extinción de las exclusivas. En efecto, costos de desarrollo cada vez más elevados obligan a las third-parties a publicar sus mejores juegos en todas las plataformas posibles, mientras que los llamados juegos vende-sistemas quedan cada vez más en manos de los multiplataformas. El resultado está a la vista de todos: los títulos más vendidos de la Next-Gen son Call of Duty o FIFA, mientras que el más exitoso de la recta final de la generación anterior fue Grand Theft Auto V; todos multiplataforma.

En ese sentido, las third-parties son una espada de doble filo. Constituyen una fuente de variedad imprescindible para una consola, pero también exigen una serie de prestaciones excesivas por su exclusividad e incurren frecuentemente en prácticas anti-consumidor (DLC, DRM, títulos incompletos, lanzamientos llenos de bugs) por la necesidad desesperada de dar valor a su contenido. Recordemos que un fuerte defensor de las medidas originales DRM de Microsoft eran las third-parties, que de ese modo acabarían con la reventa y tendrían un control absoluto sobre la distribución. Sin embargo, el fracaso de franquicias AAA condujo a que muchos juegos e incluso compañías enteras como Capcom y Square Enix iniciaran su transición al abarrotado mercado de móviles. Como dice un comentarista: ?La Industria quería y quiere un fabricante de consolas sin tradición de diseño y por tanto, sin que su marca de desarrollo sea fuerte, por eso apoyaron a Sony en su día, a Microsoft en su día y desean fuertemente la entrada de Apple. Un fabricante sin estudios propios es para la Industria un socio mucho más preferible, no tiene juegos propios de éxito y por tanto es 100% de unos editores independientes que alcanzan el poder máximo y decenas de prestaciones".

El proceso de pérdida de diferenciación ataca al hardware y al software. Ciertos juegos son literalmente commodities, tan genéricos como una caja de leche o un metro de alambre de cobre, pensemos en FIFA, los spin-offs derivativos de Mario y Call of Duty con sus entregas anuales copy-paste. Corrientes y géneros enteros pueden entrar en esta dinámica: un ejemplo claro son los indies. A partir de 2004, fecha de salida del primer indie moderno de gran éxito, Cave Story, dicha corriente de desarrollo tuvo un ascenso meteórico, que en términos de mercado llegó a la cumbre con Minecraft. Sin embargo, los indie han sido arrastrados a una dinámica de competencia directa en la que se conciben como contenido relleno entre los AAA, con clones y reiteraciones de los moldes de Braid o Minecraft. El resultado es, por supuesto, el estancamiento del género y su paso a la irrelevancia.

La conclusión es que, debido a las dinámicas de la economía contemporánea, experimentamos un proceso acelerado de devaluación del trabajo intelectual. Hoy ocurre algo interesante: las gráficas, la música, los formatos ópticos y hasta las interfaces son commodities: "El resultado es que en cada vez más industrias la oferta está sobrepasando a la demanda. La situación acelera la igualación de los productos y servicios, guerras de precios y márgenes de ganancia cada vez menores. Las marcas se vuelven cada vez más parecidas y la decisión de compra de los productos se basa en el precio. En mercados saturados es cada vez más difícil encontrar marcas diferenciadas. Entre más productos se vuelven commodities, el crecimiento se encoge y las compañías compiten primordialmente en costos".

El único proceso que puede romper con esta dinámica es la innovación; el problema es que sea la equivocada. La innovación consiste en crear un nuevo contexto de uso o un nuevo valor de uso. Durante la generación pasada, Nintendo hizo una muy exitosa disrupción a la dinámica de estancamiento económico de la industria con el Wii, lo que permitió volver a una situación no vista desde los tiempos del NES: una consola que se vendiera por encima de su precio de producción y ofreciera márgenes de ganancia muy elevados sólo en el hardware. Sin embargo, el sucesor del Wii no ofreció un valor nuevo evidente para los consumidores, en parte porque apostó por una dinámica tablet fácilmente adaptable por el resto del mercado: el resultado es el retorno de Nintendo a una cuota de mercado semejante a la de tiempos del GameCube, en la que sólo el robusto apartado portátil representaba un éxito contundente.

Por su parte, Microsoft y Sony libran una guerra de desgaste, una especie de versión en videojuegos de la Primera Guerra Mundial, en la que cada participante desvía enormes cantidades de recursos sólo para proteger lo ganado, pero con pocas posibilidades de expansión debido a las tendencias macroeconómicas. La prueba más importante fue la generación que acaba de concluir, en la que la cuota de mercado de PS3 Y Xbox 360 fue prácticamente idéntica. Los participantes son 2 gigantes anacrónicos: Microsoft, destinado a volverse arcaicos por la contracción del mercado de PC y la proliferación de sistemas operativos móviles y paqueterías gratuitas, que gana más dinero por patentes de Android que por Xbox; y Sony, antiguo rey de la era de formatos ópticos, monopolios musicales y dispositivos sobrevaluados que sólo reporta ganancias por su división de seguros de vida y servicios financieros. El resultado es que la guerra de consolas es irrelevante desde el punto de vista de los videojuegos solamente: se trata de un movimiento más dentro de una lucha de enormes conglomerados, una especie de lucha de contención en la que lo importante ya no es vencer al enemigo sino esperar su descomposición interna. El ganador no será el que venda más consolas sino aquél que no se desmorone primero por sus prácticas no sustentables. Hoy por hoy, la guerra de consolas es una guerra de zombies.